各种项目管理经验总结大全

发布时间:2018-06-23

各种项目管理经验总结大全,如何在一个项目中从启动、执行、完成这一过程中,减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件,一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人,内部约定的词语有两种情形:一种是我们自己原创的,内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用,另一方面根据新人的理解水平,由于每个人的阅读量、认知水平都不同,在开会、安排任务、解释说明的措辞上,(2)整个团队交流时要化抽象为具象,由于每个人的知识、阅历不尽相同,(3)明确一个时间点,假如说leader对你说“明天上午把文件发给我”你会什么时候发,(一)项目管理,项目管理的目的就是保证项目按时按质完成,一个项目的执行,项目经理:正确地做流程,由于人的精力有限,(1)制定合理的进度表,一份进度表须包括:起始时间、内容、参与人、负责人、输出物(即某个阶段做出的成果),确定的起始时间应注意:,第一,第二,确定任务的参与人时,(2)开会进行任务安排,为了避免会议冗长、低效,在部署任务时,第一,第二,第三,第四,(3)追踪目标,第一,第二、定期举行进度会议来一次性解决问题,第三、在风险可承担的前提下。

在做好项目管理的基础上,而且是贯穿整个流程之中,且必须让他们理解,例如“栏目页”,不会觉得有问题,选择用词,所以在日常沟通中,尽量用一些通俗易懂,便于成员之间相互理解,对于概念的理解必然存在偏差,减少误解,可能leader从9点多就在电脑前等,最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事,需要有2个角色:项目经理+产品经理,产品经理:正确地做产品,需要有人专注某一领域,确保各项内容安排得当,包括一个缓冲期,时间的最终确定需所有成员清楚并同意,应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成,明确每个人的职责,小团队(8-12人)开会时,讲清我的期望与衡量标准,讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助,关于做事情的方法和思路,明确优先级,动态掌握项目的进程,leader要主动去询问、帮助成员解决问题,反馈进度,适当放权。

使团队所有成员在做人做事方面有所提高,(1)帮助新人快速理解原来团队的氛围,另一种是普通的单词,但对于新人来说则是碰到一个概念,一开始最好尽量少用一些专业名词,他们的认知水平可以理解的词语来说,因此leader在安排任务、讲解时,你却睡到11点多才起床,但现实中往往很难实现,(只能借助这样装逼的词),协调项目的进展,为了避免拖拉,为了增加成员对项目的认同感,但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员,全部人站着开会且开会时间尽量控制在20分钟之内,可以让成员从思想上重视,如何去做,有时会出现一个人手头上多个任务,适时进行干预确保能按时完成,通过询问、了解、帮助成员解决问题,进度会议既可以让成员了解项目的进度,允许成员犯错。

知识,降低后期的沟通成本,在特定的环境使用中,我们对它“重新”定义,大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇,他们自己觉得“懂”了,最好是在新人亲身经历过,再向他解释,“用户都是傻瓜”这话也适用于新人,(没有丝毫贬低的意思)这要求leader在解释说明时要做到所用的词,能画图的不用文字,能用表格的不用文字,Leader肯定不爽,问题出在哪,这时leader需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力,项目经理更注重流程,制定并把握项目的进度,延误了整个项目的时间,需将起始时间设定在底限的时间的前1-3天,也为了尊重成员,避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务,因此leader在安排时可适当降低标准,只要不底于底限即可,会议上无法达成协议的,由双方会后再协商,且知道怎么做才能让leader满意,更具方向性,因人而异:对于新手,就直接讲明应该如何去做,不知道先做那个,所以leader 在安排时,既有利于项目的顺利进行,又有利于团队的和谐融洽,清楚现状,又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划,既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深,做一个项目的开发。

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各种项目管理经验总结大全

如何在一个项目中从启动、执行、完成这一过程中,在做好项目管理的基础上,使团队所有成员在做人做事方面有所提高?

减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件,而且是贯穿整个流程之中。(1)帮助新人快速理解原来团队的氛围,知识,降低后期的沟通成本。

一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人,且必须让他们理解。

内部约定的词语有两种情形:一种是我们自己原创的,例如“栏目页”;另一种是普通的单词,在特定的环境使用中,我们对它“重新”定义,例如“模块”。而专业词语则是行业中通用的词汇,这个与个人的阅历直接相关。

内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用,不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念,大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇,他们自己觉得“懂”了,所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题,几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差,这时已付出巨大的沟通成本。所以,在和新人沟通的时候,时刻提醒自己:当讲到一些词语,无论是否是内部约定词语还是一些专业名词,停下来问问新人是否理解,并要让他们说出理解,以此来检验大家在理解上是否有偏差。例如在界面设计中的“模块”,在不同场景有不同理解,但我们内部已经对它“重新”定义,特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚,在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。

另一方面根据新人的理解水平,选择用词。

由于每个人的阅读量、认知水平都不同,所以在日常沟通中,一开始最好尽量少用一些专业名词,最好是在新人亲身经历过,再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验,估计他们大脑顿时就石化了。

在开会、安排任务、解释说明的措辞上,尽量用一些通俗易懂,他们的认知水平可以理解的词语来说。“用户都是傻瓜”这话也适用于新人,(没有丝毫贬低的意思)这要求leader在解释说明时要做到所用的词,连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长,不是为了向新人炫耀自己懂了多少,不是在卖弄我们的技术。

(2)整个团队交流时要化抽象为具象,便于成员之间相互理解

由于每个人的知识、阅历不尽相同,对于概念的理解必然存在偏差。因此leader在安排任务、讲解时,能画图的不用文字,能用表格的不用文字,能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解,减少不必要的纠结。

(3)明确一个时间点,减少误解。

假如说leader对你说“明天上午把文件发给我”你会什么时候发?可能leader从9点多就在电脑前等,你却睡到11点多才起床。Leader肯定不爽。问题出在哪?时间不明确。每个人对“明天上午”的理解都不同,“发给我”是发送到邮箱还是QQ离线文件?稍微注意下,改成“明天上午10点前把文件发到我QQ邮箱”。双方都心知肚明,可能leader会9点50分就去查看邮箱。大家合作愉快。

(一)项目管理

项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事,但现实中往往很难实现。这时leader需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力。

一个项目的执行,需要有2个角色:项目经理+产品经理。(只能借助这样装逼的词)

项目经理:正确地做流程;产品经理:正确地做产品。

由于人的精力有限,需要有人专注某一领域,协调项目的进展。项目经理更注重流程,制定并把握项目的进度,安排合适的人做正确的事,而产品经理则注重产品的质量,如网页的界面、功能,后台的数据库等,安排合适的人把事情做正确!

(1)制定合理的进度表,确保各项内容安排得当。

一份进度表须包括:起始时间、内容、参与人、负责人、输出物(即某个阶段做出的成果)。

确定的起始时间应注意:

第一,包括一个缓冲期。为了避免拖拉,延误了整个项目的时间,需将起始时间设定在底限的时间的前1-3天。例如1号开始画psd图,底线是10号交最终版的样图。在确定起始时间,应当设定为1-7号。因为返工修改与可能会出现拖拉的这2个因素,空出3天这样一个弹性时间。假如设定时间是1-10号,有可能10号晚上拿到的PSD图就非常满意,不需要一点点修改?

第二,时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感,也为了尊重成员,避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务,只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情,还有可能有选修课、实验课等等不定因素,所以大家的时间比较零碎。此时,leader可以先按理想中的情况安排起始时间,再在会议上让成员商议,在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下,再确定一份最终版的时间表(当然不能超过底限时间),最后leader要强调这份时间表是所有成员做出的承诺,如果完成不了再进行问责!

确定任务的参与人时,应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员,因此leader在安排时可适当降低标准,只要不底于底限即可。

(2)开会进行任务安排,明确每个人的职责。

为了避免会议冗长、低效,小团队(8-12人)开会时,全部人站着开会且开会时间尽量控制在20分钟之内。会议上无法达成协议的,由双方会后再协商,不能因为个人浪费大家时间。

在部署任务时

第一,讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视,且知道怎么做才能让leader满意,更具方向性。

第二,讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。

第三,关于做事情的方法和思路,如何去做,因人而异:对于新手,就直接讲明应该如何去做,细化到步骤,让其马上去执行;对于有经验者,只需要将一个大致思路;

第四,明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务,不知道先做那个,所以leader 在安排时,有时需要对多任务设定一个优先级排序。

(3)追踪目标,动态掌握项目的进程,适时进行干预确保能按时完成。

第一,leader要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题,既有利于项目的顺利进行,又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素,成员不习惯向上提问,向上反馈,特别是新成员,经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题,倘若此时再解决,时间已经不允许了,造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通,成员之间的了解就越少,默契配合就越差,成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。Leader可以这样发问“最近**做得怎么样,有什么需要我帮助的吗?”

第二、定期举行进度会议来一次性解决问题,反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度,清楚现状,又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见,因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。

第三、在风险可承担的前提下,适当放权,允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发,与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来,无论中间多少个不确定因素,无论质量好坏,活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大,一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险,leader若可以承担,就主动放权,让成员去试错。在犯错之后,及时帮他总结,解释,让他有更深的领悟,但绝不允许一个错误犯两次。

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