项目管理系统经验总结材料

发布时间:2020-07-22

中铁系统最成功的项目管理经验总结,关于项目管理的十个法则,1、项目决定命运法则,2、实力致胜法则,3、未战先胜法则,4、主要矛盾和木桶效应,5、胜负在工期,6、海恩法则,7、技术入手,8、低成本才能盈利,9、干中学,10、业主是上帝法则,关于项目监管,1、真正落实“双预控”的要求,布局问题,2、建立和完善项目的运行机制,(1)关键岗位责任人遴选制度,(2)岗位责任制和按岗联效计酬制,(3)优化设计,(4)设计图纸的审核制度,(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度,(6)劳务队的招标制度,(7)劳务队的验工计价清算制度,(8)工程材料消耗逐日统计制度,(9)机械设备的检算、检测制度,(10)工艺、模具的革新制度,(11)技术交底制度,(12)隐蔽工程旁站监理制度,(13)事故易发点的施工方案报批制度,(14)各类经济、技术数据的复核制度,(15)责任成本的编制和分解制度,(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度,(17)业主、监理的回访反馈制度,(18)重大问题的请示报告制度,3、一定要选准用好项目长,4、桥隧路基施工要则,隧道施工要做到:,少扰动,先套拱,强支护,工序均衡,铺底先行,渗水堵,锚喷好,溶腔、溶洞处理尤其要可靠,4000米以上单线隧道有轨运输,长隧短打作首选,长大隧道投入要到位,隧道施工有六防:防失衡,桥梁施工要做到:,水中墩必先抢,桩基础很关键,基础、承台、墩身要循环,梁部施工要趁早,制梁厂、拌合站、钢筋加工场,脚手架、架桥机、水中栈桥要检算,施工便道莫忽视,骨料、水泥同产地,模具倒用节成本,路基施工要做到:,路基施工不简单,基底处理要认真,路堤路堑施工莫忽视,桥台后、涵两侧,半填半挖要重视,挡护施工易出事,路基填料要选择,特殊地质要用改良土,排水工程成网络,绿化要用当地草,关于对工程公司主要领导的要求,从总公司、集团公司、工程公司三级来看,1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责,项目是效益之源、人才之基、信誉之本,施工管理的主要责任在工程公司,2、要掌握科学整合资源的方法,2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题,整合资源要以项目为平台,整合资源要以专业化为方向,整合资源要以优选项目管理模式为前提,整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向,3、要坚持双预控和过程监控并重的原则,在落实双预控的基础上,4、要重视外包队伍的使用管理问题,根据当前的形势,不论采用哪种模式。

项目是信誉之本、效益之源、人才之基,项目是企业实力的展现,子曰:“多算胜,组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用,成败在质量,即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆,经济结束法则,利润最大化是企业生存的初始动力,看中学是最佳的培训方法,业主是我们的衣食父母,“凡事预则立,动力系统如何解决,项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用,工程数量进蓝图的制度,这是控制成本非常有效的办法,强调一点,项目长受企业法人委托,早进洞,稳掘进,弱爆破,整体推进,衬砌紧跟,股水引,仰拱强,要经得起雨季高水压的冲击,历史教训莫忘记,优化辅助导坑要着力,添油战术丧时效,防超欠,选对钻机抓战机,墩身墩帽一起灌,流水作业很重要,合理布局要思量,确保安全又可靠,路面平整效率高,工艺统一见功力,结构随着地质变,砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石,分台阶,填土夯实不下沉,接茬、夯实、防护质量尤要好,墙基应在基岩上,四区段八流程,以桥代路最保险,防护工程美观又牢固,路容路貌要搞好,工程公司是基层,抓好在建项目不仅是确保企业久安的必由之路,在建工程失控、项目管理混乱,因为生产要素都集中在工程公司,我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾,科学整合资源既是治标之策,企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大,是搞隧道,在项目管理模式上,形成能力是资源整合的目的,施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药,还必须加强过程监控,我们当前要素紧的一个很重要的方面是队伍资源不足,我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路,在外包管理上都要重点解决好以下问题:一是要选用干过同类工程、。

是企业的窗口和镜子,企业的整体实力决定项目的成败,少算不胜,关乎成败,项目投入必须一次到位,每个征兆背后还会有300起事故苗头,优化设计,企业必须以获取最大化利润为根本目标,经一事长一智,是项目的所有者和管理使用者,不预则废,保障系统如何解决,项目的运行机制要科学合理,1个亿以上的项目集团公司审批,每个项目必须要建立健全这项制度,不要擅自提高设计标准,在项目履行工期、质量、安全和效益职责,防水、防裂要做到,防塌方,防止坍孔、畸形桩,加强养生防裂纹,分门别类要比选,留马道,过渡段施工要仔细,墙体确保够厚够强,规操作,也是我们的基础,也是应对当前形势的迫切需要,不仅效益流失,工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任,其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾,也是治本之策,不要坐在家里算,还是搞桥,我们各单位都有些不同的模式,项目上场之初,也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提,要通过数据分析,很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难,即根据项目的不同特点。

一个项目的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验,由此观之,胜负见矣,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果,施工必须一鼓作气,快速突破,只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,工程数量足量进蓝图,优化施工方案,盈利是企业满足了业主需求,业主对企业的酬答,从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习,见贤思齐,为项目负责和为业主负责是一致的,经营项目与经营业主同等重要,计在行先”、“野战之功不越庙堂”,一个项目的好坏取决于准备工作的好坏,生活设施如何布置,动力系统就是风、水、电,项目部的管理要有章可循,有板有眼,1个亿以下项目工程公司批准,总经理签字后报集团公司备案,而要从工艺、模具上下功夫,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题,来自上级的要落实,防水患,防裂纹,提前完成功一半,填土速率尽量慢,强防护,保持稳定不含糊,泄水畅通,大面平整勾凹缝,密实又平整,基础不牢,地动山摇,企业目前的在建规模之大前所未有,确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务,成为资金流失黑洞,而且败坏风气,管好在建项目的根本在于提升专项施工能力,每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理,解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源,在今年,我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战,使企业顺利跨上生产规模的新台阶,要一个项目一个项目地具体情况具体分析,资源整合的依据是项目,整合资源必须有专业化的意识,管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配,如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等,要根据项目不同的情况和时代的进步,要统筹兼顾,高标准起步,预控的容包括布局谋篇,建立健全科学合理的项目管理机制,现场观察,横向比较,同时,从历史上看,有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式,这三种模式各有利弊。

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中铁系统最成功的项目管理经验总结

关于项目管理的十个法则

1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基,是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,它决定项目长的政治生命,甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。

2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现,企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作,这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力,只有不断优化生产要素,提升专项施工能力,才能保证项目屡战屡胜。

3、未战先胜法则。子曰:“多算胜,少算不胜,由此观之,胜负见矣。”所谓“多算”,就是事先的策划,在项目施工展开前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最佳施工方案,并预测成本,也就是双预控。在此基础上,配置生产要素,组建项目部,完善管理机制。同时,方案一经确定就必须坚决执行。

4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用,关乎成败,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板,要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板,使项目的各个构造物和各工序均衡前进,同步完成。

5、胜负在工期,成败在质量。项目投入必须一次到位,施工必须一鼓作气,快速突破。这样可以摊薄成本,争取效益,赢得声誉。质量决定数量是否真有意义,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等,确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。

6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆,每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,防在先的原则,控制事故易发点,才能确保安全。

7、技术入手,经济结束法则。优化设计,工程数量足量进蓝图;优化施工方案,适量投入,不走弯路,是保证项目效益最重要的途径。

8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求,业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%),邯钢靠成本优势盈利,海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本,事关项目成败大局,控制不住,成本管理就是一纸空文,低成本盈利就是空谈。

9、干中学,看中学是最佳的培训方法。经一事长一智,从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐,互相观摩,取长补短,才能开阔视野,我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。

10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母,是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的,经营项目与经营业主同等重要,对项目中发生的问题要以我为主,看重自己的责任,主动处理,不能抱怨业主、设计、监理单位,这样才能得到业主的尊重。

关于项目监管

1、真正落实“双预控”的要求。“凡事预则立,不预则废,计在行先”、“野战之功不越庙堂”,一个项目的好坏取决于准备工作的好坏,再差的计划也比没有计划好,没有预控打乱仗,这是最要命的问题。要搞好预控,一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行,有些专业不懂,可以请专家。首先自己要做个明白人,对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑

布局问题。动力系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?动力系统就是风、水、电,运输系统主要是运输道路,沙石料、混凝土输送等怎么解决,混凝土是分散拌合还是集中拌合,砂石料场怎么堆放,运输线路怎么走,施工能力如何产生,临时设施放在什么地方,都要考虑周全,布局不好,不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题,例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计,辅助导坑设置的原则是宜短不宜长,使用的时间宜长不宜短,坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡,提前到达分界点是首要考量,辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点,剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反,辅助导坑承担的任务多,形成正洞全部完成后,所有兵力集中在一点上,“老牛掉进枯井中”,有劲使不上,达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好,隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此,布局的拌合站、便道和构造物的距离,是集中拌合,还是分散拌合,都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段,便道就非常重要,如果混凝土供不上,就可能出现畸形桩、报废桩,必须要保证能限时完成。三是要以真正形成施工能力为目标搞预控,与各种生产要素相适应,形成专项施工能力。四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决办法之前不要轻举妄动,比如宜万马鹿菁隧道,解决水的问题就是关键,是顺坡排水还是用封堵的办法?如果用注浆要用多远的距离?压力要多大?在岩层松散地段,用大导管还是用小导管?这些一定要弄明白,不要盲目地搞。五是在技术方案预控的基础上,实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来,再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来,与承包队伍的合同就没法签定,更何谈控制?为落实好“双预控”,今后,工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上,重点项目要呆半个月以上,把现场的情况摸得清清楚楚,做细致的调查研究,拿不准的问题要请专家,把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案,项目管理就心中有数了,在施工过程中可能发生什么问题就好监管了,不能脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓项目,首先要抓预控,抓技术方案、施工方案和成本控制,工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案,集中由集团公司总工程师审查,特别重大项目,要总经理审查。一般的重点工程,要组织相关人员,在现场开一至两天研讨会,把问题讨论透,把矛盾完全揭示出来,把方案形成,这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明,凡是事先提出了矛盾,把相关问题研究得比较透,在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做,设备如何配,特别是关键设备,要投入几千万元的,如何敢下决心?只有把问题研究透了,才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

2、建立和完善项目的运行机制。项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,项目的运行机制要科学合理,项目部的管理要有章可循,有板有眼,这样的项目出了问题好帮扶,好解决。如果项目本身无章法,乱成一锅粥,再派多少个工作组,再派多少力量去蹲点也没有用,所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫,推行项目格式化管理、标准化作业。对此,我总结了18项制度。

(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用,1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准,总经理签字后报集团公司备案。

(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

(3)优化设计,工程数量进蓝图的制度。

(4)设计图纸的审核制度。

(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

(6)劳务队的招标制度。

(7)劳务队的验工计价清算制度。

(8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法,每个项目必须要建立健全这项制度。

(9)机械设备的检算、检测制度。

(10)工艺、模具的革新制度。强调一点,不要擅自提高设计标准,而要从工艺、模具上下功夫。

(11)技术交底制度。

(12)隐蔽工程旁站监理制度。

(13)事故易发点的施工方案报批制度。

(14)各类经济、技术数据的复核制度。

(15)责任成本的编制和分解制度。

(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

(17)业主、监理的回访反馈制度。

(18)重大问题的请示报告制度。

3、一定要选准用好项目长。项目长受企业法人委托,在项目履行工期、质量、安全和效益职责,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实,来自现场的要解决,来自外部的要协调,来自部的要权衡,这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神,勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良,学会包容谦让,这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局,拨冗去繁,把握关键和要点。必须处事果断,善抓战机。一个项目经理要上对企业负责,下对员工和项目负责,是企业的中坚。一个优秀的项目经理,就得创造优良的业绩,创造有信誉的品牌,为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确,要敢于承担责任,不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神,业主什么时候去检查,什么时候去看,项目长都在。这样,业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的,项目长队伍精干过硬,一个单位的基础就牢靠了,所以项目长一定要优选,使他们看重自己的责任,教育他们有高度的敬业精神,使他们成为本职行家,这批人成长起来就不缺干部了,其余的技术干部也看到希望了。

4、桥隧路基施工要则。

隧道施工要做到:

少扰动,早进洞;

先套拱,稳掘进;

强支护,弱爆破;

工序均衡,整体推进;

铺底先行,衬砌紧跟;

渗水堵,股水引;

锚喷好,仰拱强,防水、防裂要做到;

溶腔、溶洞处理尤其要可靠,要经得起雨季高水压的冲击;

4000米以上单线隧道有轨运输,历史教训莫忘记;

长隧短打作首选,优化辅助导坑要着力;

长大隧道投入要到位,添油战术丧时效;

隧道施工有六防:防失衡,防超欠,防塌方,防水患,防裂纹,防污染。

桥梁施工要做到:

水中墩必先抢;

桩基础很关键,选对钻机抓战机,防止坍孔、畸形桩,提前完成功一半;

基础、承台、墩身要循环,墩身墩帽一起灌;

梁部施工要趁早,流水作业很重要;

制梁厂、拌合站、钢筋加工场,合理布局要思量;

脚手架、架桥机、水中栈桥要检算,确保安全又可靠;

施工便道莫忽视,路面平整效率高;

骨料、水泥同产地,工艺统一见功力,加强养生防裂纹;

模具倒用节成本。

路基施工要做到:

路基施工不简单,结构随着地质变;

基底处理要认真,砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石,分门别类要比选,填土速率尽量慢;

路堤路堑施工莫忽视,分台阶,留马道,强防护,保持稳定不含糊;

桥台后、涵两侧,填土夯实不下沉,过渡段施工要仔细;

半填半挖要重视,接茬、夯实、防护质量尤要好;

挡护施工易出事,墙基应在基岩上,墙体确保够厚够强,泄水畅通,大面平整勾凹缝;

路基填料要选择,四区段八流程,规操作,密实又平整;

特殊地质要用改良土,以桥代路最保险;

排水工程成网络,防护工程美观又牢固;

绿化要用当地草,路容路貌要搞好。

关于对工程公司主要领导的要求

从总公司、集团公司、工程公司三级来看,工程公司是基层,也是我们的基础。基础不牢,地动山摇。工程公司的发展态势如何,从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导,肩负着的责任十分重大。

1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不仅是确保企业久安的必由之路,也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有,确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重,集中主要精力于项目一线,把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。

项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱,不仅效益流失,成为资金流失黑洞,而且败坏风气,人才堕落,更严重的使企业丧失信誉,丢掉市场,甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来,十一局集团连续出事,在铁路市场已被全面停牌,经营工作一蹶不振,要缓过劲来,至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、从别人的痛苦经验中学习警醒,不犯同类错误;一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建项目抓紧抓好。

施工管理的主要责任在工程公司,因为生产要素都集中在工程公司,工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任。管好在建项目的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样,一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导,企业的专项能力依然故我,长期没有进步,这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题,创造效益是一个方面,但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程,包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等,其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源,按照专业化的要求使用技术干部,相对稳定有特长的项目部,培养一批分门别类懂行的优秀项目经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。

2、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾,其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。在今年

2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策,也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战,使企业顺利跨上生产规模的新台阶,能否真正形成并不断提升专项施工能力,使企业各项管理工作都迈向一个新阶段,一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。

整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大?不要坐在家里算,要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目,资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台,才能避免工作的盲目性,增强其针对性。

整合资源要以专业化为方向。是搞隧道,还是搞桥,整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配,机械设备要成龙配套,施工队伍要彰显特长。只有这样,才能最大限度地发挥资源的效能,才能取得标本兼治的效果。

整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上,我们各单位都有些不同的模式,如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步,优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了,在此基础上整合资源,就会产生事半功倍的效果。

整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的,项目上场之初,要统筹兼顾,高标准起步,该一次投入到位的要坚决投入到位,防止小农意识,瞻前顾后,中间搞“添油”战术,一步被动,步步被动。同时,要谨防投入过度,其中有两个层面的问题:一是经营层面,在承揽任务时要充分考虑投入问题,占领市场的技术制高点是需要的,但不能贪大求全,因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面,在设备投入方面要慎之又慎,关键设备必须自行投入,一般的通用设备要充分借用社会的力量,坚决避免因投入过度陷入经济危机;在人力资源投入方面,要加快用人制度改革,在盘活存量的同时,加大临时招聘的力度并严把进人关,坚决不能因人力资源紧就敞开进人的口子,给企业未来发展带来无穷隐患。

3、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药,也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的容包括布局谋篇,建立健全科学合理的项目管理机制,制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标,细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师,特别是总经理,一定要不折不扣地履行自己职责,把双预控原则落实到每一个新上项目上。

在落实双预控的基础上,还必须加强过程监控。要通过数据分析,现场观察,横向比较,征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现,早解决,关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了,建设方告急了,再去忙于救火,积重难返,这样即使付出百倍的努力,也无法挽回损失。

4、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧的一个很重要的方面是队伍资源不足,很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时,从历史上看,外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体,工程公司必须高度重视外包管理的问题。

根据当前的形势,我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路,即根据项目的不同特点,有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊,应互为补充,以有效整合资源为原则,满足项目施工需要为目标,灵活掌握,不要被框框束缚住手脚。

不论采用哪种模式,在外包管理上都要重点解决好以下问题:一是要选用干过同类工程、

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