技术部研发项目管理制度

发布时间:2020-11-22

产品开发项目管理办法,1、目的,为建立适应市场的产品开发激励机制,2、适用范围,本办法适用于公司产品开发项目,3、项目负责人和项目小组的设立,3,项目负责人,3,保证项目目标与公司经营目标相一致,对公司分配给项目的资源进行适当管理,负责策划项目具体工作计划,负责项目的技术工作,按项目具体工作计划组织实施,3,有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作,有权协调项目实施过程中遇到的问题,有权对项目涉及到的各部门提出考核建议,有权制定项目奖励的分配方案,3,有管理经验,有个性魅力,有全流程的丰富的工作经验,具有创造性思维,具有灵活性,3,项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成,4、新产品研发项目管理的三个阶段,4,4,项目目标陈述(对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述),项目回报(包括商业案例或投资分析的回报),使用中的信息或客户需求,对项目范围进行定义,成本和时间预算目标,重大困难和假设,描述该项目对其他项目的依赖,高风险、所需的新技术、项目中的重大问题,4,进度控制主要是监督进度的执行状况,项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”,不同,4,研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分,4,评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估,4,项目计划滚动的操作过程,评估项目组计划的延迟,评估项目总计划的延迟,所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合,用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动,4,自上次项目例会以来的主要成就,项目的进度情况,重大问题及行动计划,向公司领导要求的特定援助,下阶段的工作计划,决定下次回顾检查会的召开时间,4,制定质量保证计划,标准的设定和严格的规格更改控制,对开发全过程需求、规格和配置的监控,阶段的技术评审-规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审,系统测试、一致性测试及可生产性的验证。

加快产品开发速度,1 项目负责人,负责项目的组织、计划、实施及控制的过程,1,保证资源充分利用,包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等,对项目的总体进度负责,1,1,是一个精明而讲究实际的管理者,使项目组成员快乐而有生气,同时具有组织性和纪律性,2 项目小组,可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员,1计划和确定项目阶段,1,列出所有预期的项目成果,1,及时发现和纠正偏差、错误,完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的,在通常情况下,2产品设计可开发及确认阶段,它包括产品研发的全过程,2,以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等),2,根据标注的配合点通知调整相关计划,要对项目总计划进行修改,并符合计划制定的要素,2,以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助,2。

充分调动研发人员的积极性和创造性,以保证项目目标的成功实现,1项目负责人的责任,2项目负责人的权力,3项目负责人应具备的素质,1项目的确定需包含以下内容,2项目计划,在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施,在条件允许的情况下,每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况,具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等,1阶段决策评审,2项目计划滚动,判断对项目总计划的影响,向公司高管或技术副总提出申请,满足完整性、层次性和合理性的要求,3项目例会,4项目的质量控制。

提高公司产品质量,特制定产品开发项目管理办法,项目负责人是项目管理的核心,项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定,团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯,对于有些问题,记录时要注意三点:一是时间间隔不要太短,防止产生负面效应。

导读:文档《技术部研发项目管理制度》共3页,当前为第1页,大小为108kb,是专业资料、经管营销、生产/经营管理相关类别的资料,并提供若干种技术部研发项目管理制度的文本文档下载,如word文档下载、wps文档下载等。以下便是第1页的正文:

产品开发项目管理办法

1、目的

为建立适应市场的产品开发激励机制,加快产品开发速度,充分调动研发人员的积极性和创造性,提高公司产品质量,特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围

本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立

3.1 项目负责人

项目负责人,负责项目的组织、计划、实施及控制的过程,以保证项目目标的成功实现,项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。

3.1.1项目负责人的责任

保证项目目标与公司经营目标相一致;

对公司分配给项目的资源进行适当管理,保证资源充分利用;

负责策划项目具体工作计划;

负责项目的技术工作,包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等;

按项目具体工作计划组织实施,对项目的总体进度负责。

3.1.2项目负责人的权力

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作;

有权协调项目实施过程中遇到的问题;

有权对项目涉及到的各部门提出考核建议;

有权制定项目奖励的分配方案。

3.1.3项目负责人应具备的素质

有管理经验,是一个精明而讲究实际的管理者;

有个性魅力,使项目组成员快乐而有生气;

有全流程的丰富的工作经验;

具有创造性思维;

具有灵活性,同时具有组织性和纪律性。

3.2 项目小组

项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成,可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段

4.1.1项目的确定需包含以下内容

项目目标陈述(对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)

项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

4.1.2项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况,及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”,完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下,团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题,不能靠回忆来讲做了些什么,因为“想象”和“现实”常常有很大的不同,甚至有时会完全

不同。在通常情况下,每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况。记录时要注意三点:一是时间间隔不要太短,防止产生负面效应;二是不要在一个时间周期结束之后再去填写,防止记录结果带有欺骗性;三是记录“工作日志”贵在坚持,不能三天打鱼,两天晒网。

4.2产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分,它包括产品研发的全过程,具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估,以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。

4.2.2项目计划滚动

项目计划滚动的操作过程;

评估项目组计划的延迟,根据标注的配合点通知调整相关计划,判断对项目总计划的影响;

评估项目总计划的延迟,要对项目总计划进行修改,向公司高管或技术副总提出申请;

所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合,并符合计划制定的要素,满足完整性、层次性和合理性的要求;

用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。

4.2.3项目例会

自上次项目例会以来的主要成就;

项目的进度情况;

重大问题及行动计划;

向公司领导要求的特定援助,以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助;

下阶段的工作计划;

决定下次回顾检查会的召开时间。

4.2.4项目的质量控制

制定质量保证计划;

标准的设定和严格的规格更改控制;

对开发全过程需求、规格和配置的监控;

阶段的技术评审-规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审;

系统测试、一致性测试及可生产性的验证;

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