职位管理制度

发布时间:2018-06-26

职位管理制度,第一章总则,第一条为指导公司职位设臵与管理,第二条本制度适用于公司全体员工,第三条自本制度生效之日起,第二章职位的产生,第四条本制度所谓职位,第五条职位由工作分析产生,第六条公司奉行因事设岗,第七条职位的工作成果是职位存在的唯一依据,第八条职位根据专业相似原则、流程靠近原则、工作对象相同或相近原则、工作地相近原则、最佳效率原则或其他原则,第九条在工作复杂性增加、工作分工改变和流程优化等情况发生导致现有职位工作效率无法满足需要时,第十条工作分析和职位设计由公司业务流程管理部门、业务流程执行部门和人力资源部共同进行,第十一条公司职位分为管理族、营销族、专业族、技术族和操作族等五个序列,其中,1、管理族:管理并代表常设组织,术或技能,2、营销族:利用专业知识与技能把握客户需求,成公司销售指标的职位群,3、专业族:以一定的专业技术或技能,域的问题,4、技术族:以自然科学领域的专业技术或技能开展工作,生特定而明确的结果的职位群,5、操作族:以计件提成开展工作的职位群,第十二条职位设计的成果为职位树形图和职位说明书,第三章职位说明书,第十三条职位说明书按公司统一的格式填写,第十四条职位说明书由部门经理组织编写,第十五条职位说明书中的任职要求要求是职位任职资格的最低标准,第十六条职位说明书的内容必须按职位工作要求进行严格准确的填写,第十七条人力资源部发布职位说明书版本管理的统一编号规则和要求,第十八条员工以职位说明书确定的职责范围为主体开展工作,第四章职位评估,第十九条职位评估是确定职位贡献和职位之间相对关系的方式,第二十条为保证职位评估的准确性和公正性,第二十一条职位评估按照职位说明书的的相关要素进行计分,第二十二条职位评估分值对所有进入该职位的人员有效,第二十三条原则上,第二十四条《职位评估表》属公司机密文件,第五章员工入职与聘用,第二十五条员工通过招聘、聘任、调岗和岗位对位等方式入职,第二十六条管理者在员工职位对位时,第二十七条原则上,第二十八条员工通过外部招聘进入职位前,第六章职业规划与继任计划,第二十九条根据职位工作的不同能力要求,员工在同序列职位链上,对员工职位晋升进行规划,第三十条公司鼓励正式就职的员工按职位序列向上一级职位努力,第三十一条达到上一级职位的胜任能力标准,第三十二条员工的上一级领导和部门经理应当同员工共同制订个人的职业规划,第三十三条公司鼓励员工通过岗位轮换增加复合技能,第三十四条对每一级职位,第三十五条原则上,第三十六条员工职内晋级,第三十七条在实际职内等级低于薪酬等级时,第三十八条在员工的职业规划确定以后,第三十九条每一个中高级职位的员工确定两名培养对象,第四十条职位及其等级由人力资源部根据公司业务发展与员工管理需求进行设臵与调整,第七章职位的调整,第四十一条根据公司业务发展、员工职业规划和员工个人申请,第四十二条对员工职位进行调整,第四十三条员工职位调整后,第八章职位体系的管理,第四十四条人力资源部每两年组织一次职位管理体系的维护和修订,第四十五条公司业务发生重大变化、业务流程出现重大分化或重整时,第九章附则,第四十六条本制度由人力资源部负责解释、组织修订和实施,第四十七条本制度自发布之日生效。

促进公司人力资源管理的规范化、科学化和有效性,过往公司政策与之不一致的规定,是指由相同或相似工作组成的最小工作单元,工作分析的基本对象是公司的业务流程和管理流程,减少乃至杜绝因人设岗,每一个职位的必须有明确的工作结果,组合为各级组织机构,可通过工作分析重新设臵职位,并对该组织的工作结果负总责,按规定的政策与规划开展工作,建立客户关系,按规定的政策与规划开展工作,产生特定而明确的结果的职位群,解决特定领域的问题,(见附件),由人力资源部组织评审,也是职位招聘的基本要求,并指导各部门对职位说明书进行统一的版本管理,职位说明书是公司管理人力资源的基本手段,职位评估的结果是《职位评估表》,职位评估由公司委托专业机构进行,职位要素变动时,仅限公司高层、人力资源管理有关专业人员使用,其中岗位对位由人力资源部组织,应根据各等级的参照标准,新入职员工应当从职位较低级别入职,应在劳动法规的许可范围内安排试用期,对主体性职位设臵同序列多职位链,由低级职位向高级职位过渡的过程,并通过能力提升达到晋升标准,支持员工努力达到上一级职位,是员工晋级的必备条件,确定职业通道和目标职位,内设五级梯次标准,员工进入一个新职位,一次晋升一级,职位上升一级,公司帮助员工通过学习锻炼提升能力,并在进入下一职位之前,设臵与调整方案经公司办公会议决定后生效,公司可对员工职位进行调整,应按《职位调整流程》进行,即按新职位的职位说明书进行管理,应对职位体系进行系统的评估和调整。

制订本制度,以本制度规定为准,职位工作量大,工作结果必须符合下游工作职位的工作需求,或对部分职位进行分解、组合或重新设计,以一定的专业技,解决特定领域的问题,拓展产品市场并完,解决特定领,产,并按职位管理流程进行审批发布,也是员工招聘和员工管理的基本依据,《职位评估表》是员工工资核定和计算的基本依据,应对职位重新进行评估,由各级管理者对下属进行对位,结合员工的实际表现和职位工作的需求进行客观公正的对位,并根据员工能力的提升和实际工作表现,在试用期满时,称为职位晋升,实施晋升的过程,为保证目标职位的可获得性,以体现员工任职的成熟程度,应从最低职内等级开始,有特殊贡献的员工,薪酬上升半级,按计划达到目标职位的胜任能力,完成培养,公司每两年应当对职位体系的有效性进行一次评审,采用新职位的职位价值评估分值,以保证职位管理体系对实际业务的支持程度。

一人不能承担时,一个职位可设臵两个或两个以上的岗位,或外部客户的需要,产生新的职位与职位工作关系,产生特定而明确的结果的职位群体责任的职位群,并确定其调整后的分值,由高层团队或专门委员会进行审核后生效,对位过程应当与员工进行充分的沟通,获得员工的认可,及时调整员工职位等级,员工实际能力与表现评定,进行正式对位,称为职业规划管理,每个员工可确定两个目标职位,员工任职的成熟程度分为“知晓”、“了解”、“掌握”、“精通”、“专家”,员工成熟度的评定由部门经理直接拟定,但薪酬从不低于晋升前的薪级入职,对绩效表现优良,公司可经总经理部研究,给予一次晋级不超过两级的奖励,并使之达到自身所在职位的能力要求,并根据评审结果进行优化、调整与完善。

导读:文档《职位管理制度》共1页,当前为第1页,大小为41kb,是专业资料、经管营销相关类别的资料,并提供若干种职位管理制度的文本文档下载,如word文档下载、wps文档下载等。如何做好职位管理,如何做好员工职业生涯规划?,以下便是第1页的正文:

职位管理制度

第一章总则

第一条为指导公司职位设臵与管理,促进公司人力资源管理的规范化、科学化和有效性,制订本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工。

第三条自本制度生效之日起,过往公司政策与之不一致的规定,以本制度规定为准。

第二章职位的产生

第四条本制度所谓职位,是指由相同或相似工作组成的最小工作单元。职位工作量大,一人不能承担时,一个职位可设臵两个或两个以上的岗位。

第五条职位由工作分析产生。工作分析的基本对象是公司的业务流程和管理流程。

第六条公司奉行因事设岗,减少乃至杜绝因人设岗。

第七条职位的工作成果是职位存在的唯一依据。每一个职位的必须有明确的工作结果,工作结果必须符合下游工作职位的工作需求,或外部客户的需要。

第八条职位根据专业相似原则、流程靠近原则、工作对象相同或相近原则、工作地相近原则、最佳效率原则或其他原则,组合为各级组织机构。

第九条在工作复杂性增加、工作分工改变和流程优化等情况发生导致现有职位工作效率无法满足需要时,可通过工作分析重新设臵职位,或对部分职位进行分解、组合或重新设计,产生新的职位与职位工作关系。

第十条工作分析和职位设计由公司业务流程管理部门、业务流程执行部门和人力资源部共同进行。

第十一条公司职位分为管理族、营销族、专业族、技术族和操作族等五个序列。

其中

1、管理族:管理并代表常设组织,并对该组织的工作结果负总责,以一定的专业技

术或技能,按规定的政策与规划开展工作,解决特定领域的问题,产生特定而明确的结果的职位群体责任的职位群;

2、营销族:利用专业知识与技能把握客户需求,建立客户关系,拓展产品市场并完

成公司销售指标的职位群;

3、专业族:以一定的专业技术或技能,按规定的政策与规划开展工作,解决特定领

域的问题,产生特定而明确的结果的职位群;

4、技术族:以自然科学领域的专业技术或技能开展工作,解决特定领域的问题,产

生特定而明确的结果的职位群;

5、操作族:以计件提成开展工作的职位群。

第十二条职位设计的成果为职位树形图和职位说明书。

第三章职位说明书

第十三条职位说明书按公司统一的格式填写。(见附件)

第十四条职位说明书由部门经理组织编写,由人力资源部组织评审,并按职位管理流程进行审批发布。

第十五条职位说明书中的任职要求要求是职位任职资格的最低标准,也是职位招聘的基本要求。

第十六条职位说明书的内容必须按职位工作要求进行严格准确的填写。

第十七条人力资源部发布职位说明书版本管理的统一编号规则和要求,并指导各部门对职位说明书进行统一的版本管理。

第十八条员工以职位说明书确定的职责范围为主体开展工作。职位说明书是公司管理人力资源的基本手段,也是员工招聘和员工管理的基本依据。

第四章职位评估

第十九条职位评估是确定职位贡献和职位之间相对关系的方式。职位评估的结果是《职位评估表》。《职位评估表》是员工工资核定和计算的基本依据。

第二十条为保证职位评估的准确性和公正性,职位评估由公司委托专业机构进行。

第二十一条职位评估按照职位说明书的的相关要素进行计分。

第二十二条职位评估分值对所有进入该职位的人员有效。

第二十三条原则上,职位要素变动时,应对职位重新进行评估,并确定其调整后的分值。

第二十四条《职位评估表》属公司机密文件,仅限公司高层、人力资源管理有关专业人员使用。

第五章员工入职与聘用

第二十五条员工通过招聘、聘任、调岗和岗位对位等方式入职。其中岗位对位由人力资源部组织,由各级管理者对下属进行对位,由高层团队或专门委员会进行审核后生效。

第二十六条管理者在员工职位对位时,应根据各等级的参照标准,结合员工的实际表现和职位工作的需求进行客观公正的对位,对位过程应当与员工进行充分的沟通,获得员工的认可。

第二十七条原则上,新入职员工应当从职位较低级别入职,并根据员工能力的提升和实际工作表现,及时调整员工职位等级。

第二十八条员工通过外部招聘进入职位前,应在劳动法规的许可范围内安排试用期。在试用期满时,员工实际能力与表现评定,进行正式对位。通过内部招聘,即通过内部竞聘、向高一级职位进行调岗等方式进入新职位时,直接进入目标职位。但内部招聘员工应当安排岗位见习期,见习期满,应对员工的表现进行评定。评审确实不能满足职位工作要求的,应通过岗位调整达到能力与职位任职要求相符合。

第六章职业规划与继任计划

第二十九条根据职位工作的不同能力要求,对主体性职位设臵同序列多职位链。

员工在同序列职位链上,由低级职位向高级职位过渡的过程,称为职位晋升。

对员工职位晋升进行规划,并通过能力提升达到晋升标准,实施晋升的过程,称为职业规划管理。

第三十条公司鼓励正式就职的员工按职位序列向上一级职位努力,支持员工努力达到上一级职位。

第三十一条达到上一级职位的胜任能力标准,是员工晋级的必备条件。

第三十二条员工的上一级领导和部门经理应当同员工共同制订个人的职业规划,确定职业通道和目标职位。为保证目标职位的可获得性,每个员工可确定两个目标职位。

第三十三条公司鼓励员工通过岗位轮换增加复合技能。

第三十四条对每一级职位,内设五级梯次标准,以体现员工任职的成熟程度,员工任职的成熟程度分为“知晓”、“了解”、“掌握”、“精通”、“专家”,员工成熟度的评定由部门经理直接拟定,人力资源部审核、分管上级批准后实施;中层干部的成熟度由分管高层提议,公司高层管理者确认,总经理审批。

第三十五条原则上,员工进入一个新职位,应从最低职内等级开始。但薪酬从不低于晋升前的薪级入职。对绩效表现优良,但未达到下一职位任职能力要求的员工,实行职内晋级。

第三十六条员工职内晋级,一次晋升一级。有特殊贡献的员工,公司可经总经理部研究,给予一次晋级不超过两级的奖励。

第三十七条在实际职内等级低于薪酬等级时,职位上升一级,薪酬上升半级。

第三十八条在员工的职业规划确定以后,公司帮助员工通过学习锻炼提升能力,按计划达到目标职位的胜任能力。

第三十九条每一个中高级职位的员工确定两名培养对象,并在进入下一职位之前,完成培养,并使之达到自身所在职位的能力要求。

第四十条职位及其等级由人力资源部根据公司业务发展与员工管理需求进行设臵与调整。设臵与调整方案经公司办公会议决定后生效。公司每两年应当对职位体系的有效性进行一次评审,并根据评审结果进行优化、调整与完善。

第七章职位的调整

第四十一条根据公司业务发展、员工职业规划和员工个人申请,公司可对员工职位进行调整。

第四十二条对员工职位进行调整,应按《职位调整流程》进行。

第四十三条员工职位调整后,即按新职位的职位说明书进行管理,采用新职位的职位价值评估分值。

第八章职位体系的管理

第四十四条人力资源部每两年组织一次职位管理体系的维护和修订。

第四十五条公司业务发生重大变化、业务流程出现重大分化或重整时,应对职位体系进行系统的评估和调整,以保证职位管理体系对实际业务的支持程度。

第九章附则

第四十六条本制度由人力资源部负责解释、组织修订和实施。

第四十七条本制度自发布之日生效。

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