研发人员的管理制度

发布时间:2019-11-30

研发人员的管理制度,管理制度是企业组织制度和企业管理制度的总称以下是小编收集的研发人员的管理制度欢迎查看,具体管理控制的程序如下:,一、确定项目完成后研发小组的提成比例,每个研发小组按照合同要求完成工作之后可以得到一定比例的项目提成每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订呈报高管层批准,从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行分配的研发小组提成虽然总体显示为一个总数但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础,二、明确项目质量要求和研发费用额度上限,企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任管理部门在项目立项后需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门,项目完成后如果研发费用没有用完企业可以设定统一的奖励标准例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力,三、分段考核、分段奖励,管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核,提成金分段支付的理由:其一攻克一个阶段性目标进行一次奖励比较有利于充分发挥激励机制的效用,四、设定新产品定型后的生产成本设计目标,产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的而且在经济上也是合理的管理部门在项目立项之时需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以,及设计人员不可控的成本求得定型产品的生产成本设计目标关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定,在大多数企业目前的管理状况下财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算另外期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责因此定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核涵盖几项重要的生产指标就可以了,如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励鼓励技术人员挖掘更多产品价值,五、项目对内招标,当以上前期各项准备工作完成之后每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确此时管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人,如果个别项目出现无人竞标的局面说明此项目责任和利益之间出现了不匹配或者设定的考核目标过于困难此时管理部门需要进行,调整如果个别项目出现众人竞标的局面说明目标易于达成管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下通过竞标的方式降低奖励水平或者提高工作要求,管理部门可以制定以下规则:例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人高工最多可以同时做2个项目的负责人工程师一次只能做1个项目的负责人项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者数量不受限制另外项目负责人必须在一个项目彻底完成之后才能竞标另外一个新项目的负责人这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金,六、签订《项目研发责任书》,管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等管理部门选定项目负责人之后分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字作为对研发小组将来的奖惩依据,《项目研发责任书》分为四联第一联由工程中心负责保存,凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目即为项目小组违约违约金将按照责任书中的制度进行处罚例如结点完成日期每延期一星期将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认确认结果交给财务部由财务部进行奖金核发,七、风险抵押金制度,研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金支配权在企业由财务部办理银行活期存款单并保管每年年底结算一次如果项目年底没有全部完成财务部则需要根据剩余项目金额为明年预留出一定比例的风险抵押金一旦项目小组不能如期履约则动用风险抵押金进行处罚促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责,财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理,八、明确收入分配制度,《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配这样做是为了减少小组内部的分配矛盾减轻项目负责人的压力当然项目负责人怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。

另外还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配例如:某项目被划分为5个结点进行考核但是提成金并不是按照每份20%进行分配提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多难度小的提成比例较少,其二在项目整体完成之前财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%另外50%存留在本项目帐户上每年年底再统一结算如果项目到年底没有全部完成财务部则需要根据剩余项目金额多少为明年预留出一定比例的风险抵押金这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金引导他们努力完成所有的阶段性目标,如果定型产品的成本高于设计目标管理部门则需要研究成本上升原因如果属于研发小组工作草率管理部门将责令其改进并扣除一定比例的提成金如果确实属于无法避免的原因管理部门应签字认可,项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合管理部门行使审批权,第二联交给项目负责人。

项目前期的提成比例较少后期的提成比例较多”,第三联财务部入账。

第四联用于记录项目小组的工作进展状况此联在项目未完成前留在财务部财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%由项目负责人签收另外50%存留在本项目帐户上每年年底企业统一结算一次待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人项目负责人将以此为凭据参加新的项目竞标。

导读:文档《研发人员的管理制度》共3页,当前为第1页,大小为21kb,是教育专区、幼儿教育、幼儿读物相关类别的资料,并提供若干种研发人员的管理制度的文本文档下载,如word文档下载、wps文档下载等。以下便是第1页的正文:

研发人员的管理制度

管理制度是企业组织制度和企业管理制度的总称以下是小编收集的研发人员的管理制度欢迎查看!

具体管理控制的程序如下:

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后可以得到一定比例的项目提成每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订呈报高管层批准

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行分配的研发小组提成虽然总体显示为一个总数但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任管理部门在项目立项后需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门

项目完成后如果研发费用没有用完企业可以设定统一的奖励标准例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配例如:某项目被划分为5个结点进行考核但是提成金并不是按照每份20%进行分配提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少后期的提成比例较多”

提成金分段支付的理由:其一攻克一个阶段性目标进行一次奖励比较有利于充分发挥激励机制的效用;其二在项目整体完成之前财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%另外50%存留在本项目帐户上每年年底再统一结算如果项目到年底没有全部完成财务部则需要根据剩余项目金额多少为明年预留出一定比例的风险抵押金这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金引导他们努力完成所有的阶段性目标

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的而且在经济上也是合理的管理部门在项目立项之时需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以

及设计人员不可控的成本求得定型产品的生产成本设计目标关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定

在大多数企业目前的管理状况下财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算另外期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责因此定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核涵盖几项重要的生产指标就可以了

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成本高于设计目标管理部门则需要研究成本上升原因如果属于研发小组工作草率管理部门将责令其改进并扣除一定比例的提成金如果确实属于无法避免的原因管理部门应签字认可

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确此时管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合管理部门行使审批权

如果个别项目出现无人竞标的局面说明此项目责任和利益之间出现了不匹配或者设定的考核目标过于困难此时管理部门需要进行

调整如果个别项目出现众人竞标的局面说明目标易于达成管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下通过竞标的方式降低奖励水平或者提高工作要求

管理部门可以制定以下规则:例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人高工最多可以同时做2个项目的负责人工程师一次只能做1个项目的负责人项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者数量不受限制另外项目负责人必须在一个项目彻底完成之后才能竞标另外一个新项目的负责人这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金

六、签订《项目研发责任书》

管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等管理部门选定项目负责人之后分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字作为对研发小组将来的奖惩依据

《项目研发责任书》分为四联第一联由工程中心负责保存;第二联交给项目负责人;第三联财务部入账;第四联用于记录项目小组的工作进展状况此联在项目未完成前留在财务部财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%由项目负责人签收另外50%存留在本项目帐户上每年年底企业统一结算一次待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人项目负责人将以此为凭据参加新的项目竞标

凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目即为项目小组违约违约金将按照责任书中的制度进行处罚例如结点完成日期每延期一星期将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认确认结果交给财务部由财务部进行奖金核发

七、风险抵押金制度

研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金支配权在企业由财务部办理银行活期存款单并保管每年年底结算一次如果项目年底没有全部完成财务部则需要根据剩余项目金额为明年预留出一定比例的风险抵押金一旦项目小组不能如期履约则动用风险抵押金进行处罚促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责

财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理

八、明确收入分配制度

《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配这样做是为了减少小组内部的分配矛盾减轻项目负责人的压力当然项目负责人怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策

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