中小企业薪酬管理制度

发布时间:2019-10-11

中小企业薪酬管理制度(一),一、中小民营企业现状,普遍认为,中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等,二、薪酬的三个组成部分,薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的,经济收入,(一)基本薪酬,它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬,基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬,此外,(二)可变薪酬,可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分,务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩,短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的,事实上,因此,联系在一起的,(三)间接薪酬,员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,在计划经济下企业福利和社会福利混淆,企业在福利方面的一些好的做法,三、中小民营企业薪酬管理存在的问题,企业薪酬策略对招聘,企业战略其实就是企业谋略,(二)薪酬理念缺乏,薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,(三)薪酬设计不科学。

500人以内的企业属于中型企业,在美国每年新成立的小公司约50万户,在企业所有可调配的资源中,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入,一般情况下,因此,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,有时也被称为浮动薪酬或奖金,由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系,长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标,许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,由于绩效加薪的累积效应,因而具有较强的灵活性,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,用人,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,是薪酬体系的灵魂。

200-300人以内的企业属于中小型企业,其中3/4在当年就倒闭破产,人力资源的运用是最重要体现,换言之,企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的,都会对员工的基本薪酬水平构成影响,可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,因此,都属于长期可变薪酬的范畴,即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,导致许多企业对福利的看法消极多于积极,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,留人,它以未来为基点,它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,只有约20%的成功率,日本公司的成功率只有12%,制定企业竞争策略,反映企业文化,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利,这就是职位薪资制,此外,它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据,在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用,与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临困境的时候,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降,间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等,一般情况下,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的,在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资,不大愿意去搞福利,是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题,吸引人才,甄选人才都起着重要作用,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动,其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题,大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。

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中小企业薪酬管理制度(一)

一、中小民营企业现状

普遍认为,500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,这类企业的共同特点:管理相对薄弱,实施正规化管理成本高,人员配置不齐全,很难专业化,职业化,因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,在美国每年新成立的小公司约50万户,其中3/4在当年就倒闭破产,只有约20%的成功率,日本公司的成功率只有12%。这种状况,对中小型公司来说,其挑战是巨大的,自始至终变化是其最重要的特征。创业期,发展成长期,衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中,人力资源的运用是最重要体现,制定企业竞争策略,反映企业文化,实施价值创造,形成商业模式,组成组织架构,执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样,配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点,而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题,从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初,都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实,可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的

经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

(一)基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下,企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这就是职位薪资制。此外,企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬,因此,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能,基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面:一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度;二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化;三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

(二)可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业

务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系,因此,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言,可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上,许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是,绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系,绩效加薪一旦确定,就会增加到基本薪酬之上,第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样,绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期,一旦绩效周期结束,奖金已经兑现,那么过去的约定就不复存在,双方必须开始下一轮新的约定,员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此,由于绩效加薪的累积效应,即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临困境的时候,绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题,由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩

联系在一起的,因而具有较强的灵活性,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

(三)间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下,间接薪酬的费用是由资方全部支付的,但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”);最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,比如健康保险、人寿保险等等。因此,福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快,许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆,许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,导致许多企业对福利的看法消极多于积极,在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资,不大愿意去搞福利,陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上,福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的,如何吸取国外

企业在福利方面的一些好的做法,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘,用人,留人,吸引人才,甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个:(一)薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,它以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

(二)薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起足够的重视。

(三)薪酬设计不科学

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