工程部管理制度

发布时间:2019-10-19

工程部管理制度,一、项目经理管理制度,1、项目经理是公司派往施工现场执行施工合同的代表,2、项目经理必须严格执行公司的出勤制度,3、项目经理在接到公司领导派遣通知后马上进入工作准备状态,4、工程部建立周工作例会及月工作例会制度,5、为保证公司与现场的工作联系及施工现场管理的需要,6、项目经理在1~5日期间必须将上月的所有票据全部报销,7、项目经理财务报销方式及其他具体要求执行公司财务报销管理相关制度,8、每个项目单独刻项目资料专用章,齐全后,二、工程项目管理制度,1、项目管理以实现项目的利润、质量、安全、文明施工、工期和环保六大目标为目的,2、在项目管理期间,3、项目管理的程序依次为:任命项目经理—项目经理组建项目部—与项目经理签订“项目管理目标责任书”—项目经理编制项目管理方案(含质量管理方案、安全管理方案、环保管理方案—施工组织设计等)——进行项目开工前的准备——施工期间按项目管理方案进行管理——在项目竣工验收阶段进行工程结算、财务结算、移交结算、移交资料和工程——进行经济分析、总结——做出项目管理总结报告并报公司有关部门——公司组织考核、评价、审计——兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺——项目经理部解体,4、项目管理必须认真执行公司的方针、目标、严格按公司管理体系的要求组织施工,5、项目管理实行项目经理责任制,6、项目经理对公司临时下达的任务,7、工程资料是工程施工的重要组成部分,8、图纸会审及工程洽商等必须在工序未开始之前进行完毕,9、在现场的项目经理的出勤时间必须严格遵守公司相关规定,经理负责各项目的开据发票的工作,10、项目经理必须认真填写施工日志,11、工程施工应以施工安全为第一,12、施工队伍进场后,13、在工程施工过程中应及时检查工人的执行情况,14、项目经理随时管理和监控公司规章制度规定的现场执行情况以及工程款的回收情况,15、施工质量及施工进度是工程是否能够顺利按时交工的保障,16、切实做好工程整体施工进度计划、间断性施工进度计划及分项工程的施工方案,17、如现场施工出现与施工方案不相符的安装方式,18、加强环保意识,19、项目部应根据工程的实际情况,20、项目经理对变更追加项目要执行先签证后施工的原则,21、项目经理必须掌握消防工程设计审核及消防验收程序及申报表填写时所需要的基本情况及数据,22、工程施工过程中由于现场管理失误造成严重工程质量或工程进度严重滞后给公司带来不良影响的,23、工程分阶段所需材料由项目经理根据自行编制的施工进度计划及施工方案以文字形式向公司采购部提出材料申请表和具体的采购计划,24、材料到达现场时,25、采购部人员应及时追踪发货及收货事宜,26、项目经理要根据现场的实际情况提取材料单,27、项目经理应及时将工程施工剩余材料的型号、数量、单价上报公司工程部并妥善保管,28、工程材料的证明资料在现场的由项目经理保管,29、采购人员及项目经理因个人失误造成的调货等事项发生的费用由个人承担,30、材料票据上应注明供货商的联系人及电话,个人承担,31、采购人员对符合采购条件的计划要在三天内执行完毕,32、项目经理不及时提取材料计划单造成工程窝工每次处罚100元,33、其他奖罚制度执行公司的相关制度规定,34、对项目经理的违纪、违规处罚(用于补偿公司损失的处罚除外)全部纳入工程部管理基金中,三、分承包施工队的管理,1、确定工程分包方应是社会信誉好、经济实力强、施工组织严密,2、根据每项工程的实际情况,3、分包方应遵守本公司的的有关管理规定,4、工程项目要签订分承包合同,5、项目经理对施工队伍有绝对的管理权,6、项目经理对施工队现场的组织、人员的配置、机具设备的配置严格要求,7、施工队保证不向公司项目经理和管理人员采用行贿、吃饭、送礼、给回扣等形式予以串通谋取不正当利益,8、施工队的变更追加项目,9、分承包施工队不得将工程再转包他人施工。

同时也代表了公司对外的形象,且不得影响现场施工,要求定时到达现场的必须按时到达,每周六下午2:00开工程部周工作例会,项目经理工作期间及休假期间必须保证通讯畅通,最晚时间不得超过本月10日,项目章刻回后交工程部文员处备案,项目经理将项目技术专用章交回工程部文员处并做交接记录,运用系统工程的理论和方法,由建设单位或其委托的监理工程师或公司按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作,确保公司管理体系在项目上的有效运行,公司对项目通过定期和不定期检查、审计的形式实施监督控制,在执行过程中要及时向公司汇报进展情况,要求项目经理从施工开始到施工结束,并给施工队伍及时下发施工技术交底,并且不得影响现场施工,及时把发票及完税证等资料交回公司财务处,施工日志不得中断,在保证施工安全的前提下保质保量的完成施工任务,项目经理应根据工程现场的实际情况及我方承揽的工程的施工特点制定施工现场安全管理制度,如有问题应及时现场纠正,项目经理在接到工程的现场管理任务后,并以图形及文字的形式下发给施工队伍,应及时要求工人更正,控制噪音污染,合理的安排施工班组,并核算分析追加项目的价值情况,掌握消防验收所需的全部资料的收集、索取途径及内容,给予项目经理200元—500元处罚,在材料申请表中注明材料的规格、型号、数量、技术指标、使用部位及要求到货的时间且应有本人签字,项目经理必须亲自验收,随时掌握发货情况,必须亲自计算,每个工程剩余材料价值不得超过三千元,工程竣工后最晚一个月内要把整理的资料报公司存档,以备日后查找,由于公司特出情况可适当延期发货,对成绩突出的项目经理的日常奖励,具有独立法人资格的企业,选择专业性较强的施工队伍,对违反规定、不能有效履行合同的分承包方应给予警告并限期整改,财务部对无分承包合同或手续不全者不予支付工程款,严格要求施工安全、施工质量、施工进度,要以公司利益为重,如有发现公司要终止合同,项目经理要对变更的工程量履行确认手续,公司一经发现立即终止合同并追究分承包施工队的责任。

要求项目经理穿着、仪表得体、整洁,如项目经理擅离职守,如有特殊情况须事先请示领导,工程项目在石家庄市区级市属县内的项目经理必须准时参加,不得以任何理由中断通讯超过4小时,如10日以后再出现上月或更早的未报销票据,由工程部文员转交项目经理并做交接记录,之后交公司财务部保管,对工程项目进行全过程、全方位的管理,均列入项目管理范围,并对项目经理的履职情况及时给出评价,对施工现场的施工进度及施工完成量按照工程部关于工程项目管理中对工作例会的相关制度执行,施工资料要紧跟工程的进展,将工程技术风险降到最小,项目,未及时交回的给公司造成损失或者丢失,内容要求务必详尽,项目经理及施工人员一律要戴安全帽,并以施工交底的形式下发到施工队伍且由施工队代表签字,保证施工期间不出现安全事故,应认真审图,要求其严格执行,力求做到及时发现及时更正,严禁焚烧有毒有害物质,尽量避免出现零星工作量,不能决定的报工程部经理,后果特别严重的,外地项目可以传真的形式发回公司,并查验检验报告及各种证明资料是否完备,项目经理应在收到货后第一次回公司时将发货清单交到公司采购文员处,不得完全依靠施工队伍提供的材料数量提料,超过部分由项目经理承担,材料证明票据不全或丢失的对责任人处以每张50元的罚款,但必须向项目经理解释清楚,由工程部管理基金支付,或有经济实体的信誉良好的个人施工队,工程部应审查其证件的原件并保留复印件存档,整改情况由项目部负责监督检查,如遇特殊情况视具体事宜待定,严格控制材料的使用率,严格监督施工队对与公司签订的合同的执行情况,并对相关责任人处以惩罚,价格由工程部经理会同预算部共同审核。

与甲方、监理方及其他单位的言谈不得有损公司声誉和形象,项目经理必须依照施工现场管理规定准时参加监理例会,每次给予100元罚款,如工地遇重大情况,经同意后可延时到达,但实际到达时间不应超过指定时间以4小时为限,外市项目经理可不参加周例会,但必须电话汇报本周的工作及工地情况,项目经理更换通讯方式后,应第一时间通知公司领导及公司财务,公司均不在给予报销,其发生的费用均自行承担,施工期间项目技术专用章由项目经理负责保管、使用,工程竣工、资料,以此作出为项目经理的考评或任免的依据,对于确认失职或预期不能履职的项目经理应及时给予撤换,汇报的内容有工程进度情况、施工质量情况、施工队人员及管理情况、材料情况、现场出现的问题及处理方式或处理结果、需公司急需要解决的问题等,随工程的施工同步进行资料的制作、报验、回收、存档、装订等工作,不得出现事后补报的情况,损坏的由项目经理本人负全责,包含天气情况、施工部位、施工质量、施工人员数量、施工任务、与配合单位、监理单位及建设单位的协调过程及结果等,施工日志使用公司统一的日志表,一旦发生事故后,应立即切断电源保持现场,考查现场,与现场甲方、监理及其他施工单位积极接洽交流,将工程质量风险降到最低限,控制空气污染,禁止高空抛撒物品,零星工作量应为在事前预见,零星工程在开始之前,项目经理对施工队伍变更的项目只负责核准工程量,价格由工程部会同预算部进行核算,公司给予开除处理,如遇工程紧急无法填写材料采购申请表,可先电话通知采购人员代填采购申请表,或者和工程部人员联系证件是否已在公司存档,经核实确认无任何问题后,项目经理必须在每月5日前(特殊情况下可延长到本月10日)将上个月全部的发货清单返回到公司,项目经理不得以忘记或其他任何理由不按时交回发货清单,严禁现场大量积压材料,现场材料的管理由项目经理安排,事后不能补全的罚款200元,补资料发生的交通费及其它费用由,对于现场特别急需的材料,采购人员应尽量克服困难准时发货,并确保管理和施工人员持证上岗,不能有效整改的应解除合同并赔偿公司损失,不得出现材料浪费现象,严格审查工程的进度完成量,对施工队在现场出现的问题要及时反馈到公司,不得包庇、隐瞒,出具审核意见后报公司上一级领导审批。

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工程部管理制度

一、项目经理管理制度

1、项目经理是公司派往施工现场执行施工合同的代表,同时也代表了公司对外的形象,要求项目经理穿着、仪表得体、整洁,与甲方、监理方及其他单位的言谈不得有损公司声誉和形象。项目经理必须依照施工现场管理规定准时参加监理例会。如无特殊原因因此被罚款,由项目经理本人承担。

2、项目经理必须严格执行公司的出勤制度,且不得影响现场施工,如项目经理擅离职守,每次给予100元罚款,如工地遇重大情况,项目经理无论是否休假,均应第一时间赶到并处理,如在巡查过程中或因甲方举报项目经理工作时间不再现场,且无正当理由,每次给予100元罚款。

3、项目经理在接到公司领导派遣通知后马上进入工作准备状态,要求定时到达现场的必须按时到达。如有特殊情况须事先请示领导,经同意后可延时到达,但实际到达时间不应超过指定时间以4小时为限。如无故延后每次给予50元罚款。项目经理每次外出及由外地回公司前均应向公司领导电话报告具体出行时间,到达目的地后及时向公司电话报平安。

4、工程部建立周工作例会及月工作例会制度。每周六下午2:00开工程部周工作例会,工程项目在石家庄市区级市属县内的项目经理必须准时参加,外市项目经理可不参加周例会,但必须电话汇报本周的工作及工地情况。月工作例会时间定于每月1日—5日,具体时间在开会前一周短信通知项目经理。月工作例会所有项目经理均必须参加。例会出席实行签到制,凡无故迟到或未按时参加例会的项目经理给予:迟到20元/次处罚、未参加例会50元/次处罚。外地项目经理未按时电话汇报工作,每次给予50元处罚。工作例会的出席情况将影响到公司对本人月工作考核的分值。

5、为保证公司与现场的工作联系及施工现场管理的需要,项目经理工作期间及休假期间必须保证通讯畅通,不得以任何理由中断通讯超过4小时,项目经理更换通讯方式后,应第一时间通知公司领导及公司财务,如通讯超出规定时间,每次给予50元罚款。

6、项目经理在1~5日期间必须将上月的所有票据全部报销,最晚时间不得超过本月10日,如10日以后再出现上月或更早的未报销票据,公司均不在给予报销,其发生的费用均自行承担。

7、项目经理财务报销方式及其他具体要求执行公司财务报销管理相关制度。

8、每个项目单独刻项目资料专用章,项目章刻回后交工程部文员处备案,由工程部文员转交项目经理并做交接记录。施工期间项目技术专用章由项目经理负责保管、使用,工程竣工、资料

齐全后,项目经理将项目技术专用章交回工程部文员处并做交接记录,之后交公司财务部保管。

二、工程项目管理制度

1、项目管理以实现项目的利润、质量、安全、文明施工、工期和环保六大目标为目的,运用系统工程的理论和方法,对工程项目进行全过程、全方位的管理。

2、在项目管理期间,由建设单位或其委托的监理工程师或公司按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作,均列入项目管理范围。

3、项目管理的程序依次为:任命项目经理—项目经理组建项目部—与项目经理签订“项目管理目标责任书”—项目经理编制项目管理方案(含质量管理方案、安全管理方案、环保管理方案—施工组织设计等)——进行项目开工前的准备——施工期间按项目管理方案进行管理——在项目竣工验收阶段进行工程结算、财务结算、移交结算、移交资料和工程——进行经济分析、总结——做出项目管理总结报告并报公司有关部门——公司组织考核、评价、审计——兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺——项目经理部解体。

4、项目管理必须认真执行公司的方针、目标、严格按公司管理体系的要求组织施工,确保公司管理体系在项目上的有效运行。

5、项目管理实行项目经理责任制。公司对项目通过定期和不定期检查、审计的形式实施监督控制,并对项目经理的履职情况及时给出评价,以此作出为项目经理的考评或任免的依据。对于确认失职或预期不能履职的项目经理应及时给予撤换。

6、项目经理对公司临时下达的任务,在执行过程中要及时向公司汇报进展情况。对施工现场的施工进度及施工完成量按照工程部关于工程项目管理中对工作例会的相关制度执行,汇报的内容有工程进度情况、施工质量情况、施工队人员及管理情况、材料情况、现场出现的问题及处理方式或处理结果、需公司急需要解决的问题等。

7、工程资料是工程施工的重要组成部分。要求项目经理从施工开始到施工结束,施工资料要紧跟工程的进展,随工程的施工同步进行资料的制作、报验、回收、存档、装订等工作。不得出现事后补报的情况。公司将对各工程项目的工程资料报验、整理情况不定时检查,如发现资料严重滞后且无正当理由的,公司责令其限期补齐并处以100元/次处罚。消防工程资料中涉及到消防产品的检测报告必须逐一上网查询,凡消防网上没有备案的检测报告及产品,工程项目部一律拒收。

8、图纸会审及工程洽商等必须在工序未开始之前进行完毕,并给施工队伍及时下发施工技术交底,将工程技术风险降到最小。

9、在现场的项目经理的出勤时间必须严格遵守公司相关规定,并且不得影响现场施工。项目

经理负责各项目的开据发票的工作,及时把发票及完税证等资料交回公司财务处,未及时交回的给公司造成损失或者丢失,损坏的由项目经理本人负全责。

10、项目经理必须认真填写施工日志,施工日志不得中断,内容要求务必详尽,包含天气情况、施工部位、施工质量、施工人员数量、施工任务、与配合单位、监理单位及建设单位的协调过程及结果等。施工日志使用公司统一的日志表,未填写施工日志的,每发现一次罚款50元。

11、工程施工应以施工安全为第一,在保证施工安全的前提下保质保量的完成施工任务。项目经理及施工人员一律要戴安全帽,一旦发生事故后,应立即切断电源保持现场,必要时留下图片资料,以利于事故的分析处理。

12、施工队伍进场后,项目经理应根据工程现场的实际情况及我方承揽的工程的施工特点制定施工现场安全管理制度,并以施工交底的形式下发到施工队伍且由施工队代表签字。

13、在工程施工过程中应及时检查工人的执行情况,如有问题应及时现场纠正,保证施工期间不出现安全事故。

14、项目经理随时管理和监控公司规章制度规定的现场执行情况以及工程款的回收情况。

15、施工质量及施工进度是工程是否能够顺利按时交工的保障。项目经理在接到工程的现场管理任务后,应认真审图,考查现场,与现场甲方、监理及其他施工单位积极接洽交流。

16、切实做好工程整体施工进度计划、间断性施工进度计划及分项工程的施工方案,并以图形及文字的形式下发给施工队伍,要求其严格执行。

17、如现场施工出现与施工方案不相符的安装方式,应及时要求工人更正。力求做到及时发现及时更正,将工程质量风险降到最低限。

18、加强环保意识,控制噪音污染,严禁焚烧有毒有害物质,控制空气污染,禁止高空抛撒物品,制造扬尘。

19、项目部应根据工程的实际情况,合理的安排施工班组,尽量避免出现零星工作量。零星工作量应为在事前预见,零星工程在开始之前,必须先确定好价格,并形成有效的记录。

20、项目经理对变更追加项目要执行先签证后施工的原则,并核算分析追加项目的价值情况,不能决定的报工程部经理。项目经理对施工队伍变更的项目只负责核准工程量,价格由工程部会同预算部进行核算。

21、项目经理必须掌握消防工程设计审核及消防验收程序及申报表填写时所需要的基本情况及数据。掌握消防验收所需的全部资料的收集、索取途径及内容。

22、工程施工过程中由于现场管理失误造成严重工程质量或工程进度严重滞后给公司带来不良影响的,给予项目经理200元—500元处罚。后果特别严重的,公司给予开除处理。

23、工程分阶段所需材料由项目经理根据自行编制的施工进度计划及施工方案以文字形式向公司采购部提出材料申请表和具体的采购计划,在材料申请表中注明材料的规格、型号、数量、技术指标、使用部位及要求到货的时间且应有本人签字。外地项目可以传真的形式发回公司,如遇工程紧急无法填写材料采购申请表,可先电话通知采购人员代填采购申请表,但务必将需采购的材料描述详尽,否则由此而产生的损失由项目经理承担,项目经理回公司后补签字。项目经理无权未经过采购部同意而私自采购或要求供货商发货,未经采购部同意而擅自采购的材料,公司不予报销采购费用。

24、材料到达现场时,项目经理必须亲自验收,并查验检验报告及各种证明资料是否完备,或者和工程部人员联系证件是否已在公司存档。经核实确认无任何问题后,在材料到货清单上由项目经理及施工队代表签字,一式三份,现场、供货单位、公司采购部和各一份。如所到货物与所提材料不相符或质量不能达到工程需要,应及时与公司采购人员联系,调换货物。如到货时没有随货带发货清单,项目经理应及时与公司采购人员联系确认发货数量并通知采购人员无发货清单,由采购部进行记录备案,否则视为项目经理丢失货物清单。项目经理收到的发货清单如果丢失,每少一张票据对项目经理处以50元的罚款。项目经理丢失的发货清单或货物在运输过程中丢失发货清单,但经采购部核实货物已全部送达工地,采购部可以在供货商的发货清单存根复印件上签字确认后和供货商对账。

25、采购部人员应及时追踪发货及收货事宜,随时掌握发货情况。项目经理应在收到货后第一次回公司时将发货清单交到公司采购文员处。项目经理必须在每月5日前(特殊情况下可延长到本月10日)将上个月全部的发货清单返回到公司。项目经理不得以忘记或其他任何理由不按时交回发货清单,如未按照规定时间交回发货清单给予当事人每张50元的处罚。

26、项目经理要根据现场的实际情况提取材料单,必须亲自计算,不得完全依靠施工队伍提供的材料数量提料,严禁现场大量积压材料。现场材料的管理由项目经理安排,出现浪废和丢失现象由项目经理负责追讨或赔偿。

27、项目经理应及时将工程施工剩余材料的型号、数量、单价上报公司工程部并妥善保管。每个工程剩余材料价值不得超过三千元,超过部分由项目经理承担。

28、工程材料的证明资料在现场的由项目经理保管,工程竣工后最晚一个月内要把整理的资料报公司存档。

29、采购人员及项目经理因个人失误造成的调货等事项发生的费用由个人承担。

30、材料票据上应注明供货商的联系人及电话,以备日后查找。材料证明票据不全或丢失的对责任人处以每张50元的罚款。事后不能补全的罚款200元,补资料发生的交通费及其它费用由

个人承担。

31、采购人员对符合采购条件的计划要在三天内执行完毕,由于公司特出情况可适当延期发货,但必须向项目经理解释清楚。对于现场特别急需的材料,采购人员应尽量克服困难准时发货。

32、项目经理不及时提取材料计划单造成工程窝工每次处罚100元。

33、其他奖罚制度执行公司的相关制度规定。

34、对项目经理的违纪、违规处罚(用于补偿公司损失的处罚除外)全部纳入工程部管理基金中。对成绩突出的项目经理的日常奖励,由工程部管理基金支付。

三、分承包施工队的管理

1、确定工程分包方应是社会信誉好、经济实力强、施工组织严密,具有独立法人资格的企业,或有经济实体的信誉良好的个人施工队。

2、根据每项工程的实际情况,选择专业性较强的施工队伍,工程部应审查其证件的原件并保留复印件存档,并确保管理和施工人员持证上岗。

3、分包方应遵守本公司的的有关管理规定。对违反规定、不能有效履行合同的分承包方应给予警告并限期整改,整改情况由项目部负责监督检查,不能有效整改的应解除合同并赔偿公司损失。

4、工程项目要签订分承包合同,财务部对无分承包合同或手续不全者不予支付工程款。如遇特殊情况视具体事宜待定。

5、项目经理对施工队伍有绝对的管理权,严格要求施工安全、施工质量、施工进度,严格控制材料的使用率,不得出现材料浪费现象。严格审查工程的进度完成量,认真、如实填写施工队的进度款支付申请表。项目经理有权对施工队的违规行为予以处罚。

6、项目经理对施工队现场的组织、人员的配置、机具设备的配置严格要求,要以公司利益为重,严格监督施工队对与公司签订的合同的执行情况。对施工队在现场出现的问题要及时反馈到公司,不得包庇、隐瞒。如施工队施工质量、进度不能满足工程需要而项目经理又未采取相应的处理措施,公司在处罚施工队的同时将项目经理一并处罚。

7、施工队保证不向公司项目经理和管理人员采用行贿、吃饭、送礼、给回扣等形式予以串通谋取不正当利益。如有发现公司要终止合同。并对相关责任人处以惩罚。

8、施工队的变更追加项目,项目经理要对变更的工程量履行确认手续,价格由工程部经理会同预算部共同审核,出具审核意见后报公司上一级领导审批。

9、分承包施工队不得将工程再转包他人施工,公司一经发现立即终止合同并追究分承包施工队的责任。

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