薪酬管理基本原则

发布时间:2020-04-05

薪酬管理基本原则,薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬,薪酬管理的基本原则包括什么,1,薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,第一,第二,根据王先玉的研究,第三,2,Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础,薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现,第一,度,第二,第三,第四,第五,3,绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,No总结有效绩效工资激励计划的原则:,第一,第二,第三,企业薪酬管理五要素,发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分,一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用,企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略,二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用,企业经营管理从内容上说。

薪酬管理有哪些基本原则,基于外部竞争性的薪酬水平,计算公式为:薪酬/员工数量,特别是优秀员工,进行科学的市场薪酬调查,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”,一般情况下,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升,基于内部一致性的薪酬结构,内部一致性通常被称为内部公平性,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理,固定部分与浮动部分的比例是否适当,是否注重薪酬的差别性,薪酬结构是否多元化,用绩效工资认可个人贡献,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资,员工工作绩效就会提升,绩效评价应当与组织目标联系,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的,我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统,人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面。

一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”,外部竞争性是组织之间的薪酬关系,使薪酬水平具有外部竞争性,通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右,组织应该明确不同岗位的职业发展路线,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系,一般来说,以工作绩效为主导决定因素,事前投资性薪酬支付在工作之前,在薪酬结构中,内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,多元化的薪酬结构灵活多样,Heneman在42项考,G erhart和Milkovich对200个组织进行调查,如果绩效奖金极其诱人,要使绩效工资具有激励作用,绝大多数员工都是重视工资的,这种根本上的差异,薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分,归结为一点: 绩效管理。

这其中也许就有你需要的,也可称为外部公平性,在实践中可以表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平,可以通过以下三种途径,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平,同时对未来市场薪酬水平加以预测,这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的,完善培训制度,不断提供晋升机会,科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系,各职位数量与薪酬等级数量对应,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,发现:绩效奖金规模每增加10%,资产回报就会增加1,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标,员工必须相信他们能够获得这些回报,组织应当给予员工实现目标所需的资源,但赚钱并不是好好工作的惟一原因,如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟,其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实,正如 Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理,企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。

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薪酬管理基本原则

薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬,薪酬管理有哪些基本原则? 一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”,这其中也许就有你需要的。

薪酬管理的基本原则包括什么

1.基于外部竞争性的薪酬水平

薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。

有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。

第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。

第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。

根据王先玉的研究,一般情况下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。

第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。

2.基于内部一致性的薪酬结构

Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。

薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现

第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程

度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。

第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。

第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。

第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。

第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。

3.用绩效工资认可个人贡献

绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考

察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。G erhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。

No总结有效绩效工资激励计划的原则:

第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。

第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。

第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。

企业薪酬管理五要素

发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题,却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:

一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分,其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人;万科,如日中天,蒸蒸日上。个中原因固然很多,作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。

二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如 Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,

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